《关键跃升》：近几年读过最好的新晋管理者手册

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　　一、综述

　　所有从事职场的朋友，应该都会关注一个话题：假如某一天自己从技术骨干晋升到管理层，需要做好哪些方面的工作？有没有一个手册可以把这些问题都讲清楚？几年前自己遇到这个问题的时候，找了很多书，但始终没有寻到一个相对系统、清晰的框架，终于，最近看了刘润的《关键跃升》，觉得很有感触，我认为这本书是截止到目前最好的职场新晋管理者的管理者手册，今天与大家分享。

　　二、核心思想

　　整本书的核心思想，首先把管理者与一般的个体骨干区分开来，然后把管理者所需的能力分为四个维度，最后把这四个维度一一展开，其中：

　　管理者与一般的个体骨干有什么区别？大致四方面：1、个体骨干是对具体的任务负责，管理者是对结果负责（有小的结果，有大的结果），当然更高的管理者（如创始人、董事长）则是对使命负责；2、个体骨干是决策与执行统一，自己决策，自己执行，管理者则是自己决策，被管理者执行，两者二分，所以如何统一以实现决策执行的最高效率是管理者需要关注的重要命题；3、个体骨干主要是平级（与伙伴的感情、协同关系）与对上管理（如完成领导交办任务），管理者主要是对下管理（当然也有平级与对上管理，但管理管理，本文优先讨论对下管理），需要更加强化上下级的责权利关系，要更多强调对事不对人，要亲而不密，要慈不掌兵（毕竟作为管理者，要承担更大的结果导向）；4、个体骨干以自我实现为核心，管理者要放大格局，以集体成就为导向，超越个人而关注全局效率的提升，如同父母与君王，越大的格局越可以支撑管理者的管理能力与结果。

　　说完了管理者与一般的个体骨干的区别，如果说个体骨干是自己完成管理者交办的任务，管理者则是带领团队解决问题，那管理者要做好哪些方面的工作呢？《关键跃升》提出了四点，分别是在个体层面提高被管理者的动力与能力，在集体层面提高被管理者之间的沟通与协作，总结成公式即：管理效果=个体的（动力×能力）×集体的（沟通×协作），如果用一种形象的比喻，提高个体的动力对应角色是鼓手，能力是教练，那么提高集体的沟通对应角色是政委，协作是指挥家，一个管理者要同时做好鼓手、教练、政委、指挥家四个角色，具体四个角色需要做好哪些内容，下面我们一一展开。

　　三、管理者的四个角色：（一）鼓手

　　如何提高下属的动力，历来是管理者棘手的问题，也是提高组织能力的核心问题，《关键跃升》系统性的提出了6个方面，按照持续性从短到长排序分别为：

　　1、恐惧，比如试用期机制，末尾淘汰，降薪停职，制造鲶鱼等，恐惧动力的本质在于制造危机感，人对于危机感有本能的反应，但持续性不强。

　　2、愤怒，比如出现竞争对手，排行榜，被别人误解或污蔑，制造挑战等，愤怒动力的本质在于制造对手，高级的愤怒可以以过去的自己为对手形成超越。愤怒的动力略长于恐惧，但都属于短期动力。

　　3、利益，比如高工资、高绩效、利益如何比较好地刺激大家的动力？除了供给侧的高基数外，在分配侧把握：（1）提前制定规则；（2）大家制定规则；（3）奖励倾向个体；（4）奖励的方向与责任统一，倾向突出贡献这四条，效果会更好，利益的动力高于恐惧与愤怒，属于中期动力。

　　4、爱好，比如某个工作让下属感觉喜欢，或者擅长（即做着有成就），或者能成长（如不断适度挑战下属的舒适区），这样会产生爱好的动力，当然管理者也可以适度的进行设置，比如发觉下属的喜好，不断鼓励小的胜利，或者进行游戏化管理，爱好的动力略长于利益，也属中期动力。

　　5、责任，如果下属与团队产生了复杂的羁绊，或者身负某种领导责任，那么责任也会带来努力的动力，责任的来源有三个，一个是自我责任（比如自己被团队打上某种正向的标签，如劳模、PPT小能手等，尤其领导打上的权威期待，那么个人很容易要自我实现，于是产生了符合期待的责任感），一个是团队责任（即认同团队，需要对团队有归属感，这取决于团队较好的氛围，从管理的角度可以经常组织一些活动，那么大家自然会增加对团队的责任动力），一个是客户责任（比如华为公司立下了客户至上的文化，一旦文化形成或与客户共情，那么这种对客户负责任的心态也会转化为一种强大的动能），责任的持久性非常长，属于长期动力。

　　6、意义，这个就比较高级了，比如有些职业（如医生、宗教）具有较强的利他与超越的意义，这样的意义感一旦植入工作与管理，将对人产生强大的动力感，利益、爱好、责任都不能比拟，其实任何行业都可以找到这种意义感，比如我所从事的建筑业，本质是建造比自己生命更长久的意义，如何找到这种意义，激发大家认同，进而产生长期持久的动力，这个就需要管理者多方考虑了。

　　综上，管理者用好了这六个工具，应该就可以称得上一个好的鼓手。

　　四、管理者的四个角色：（二）教练

　　管理者对下属，在解决了动力问题（即想不想干）后，还要解决的就是能力问题（即能不能干），这里首先要明白一点，能力和动力不同，有些能力确实不行就要进行其他操作，所以如果把员工分为A类（最好的10%），B类（中间的80%），C类（最后的10%），那么对于A类，所要做的就是放手授权、野蛮成长，对于C类，就要想办法进行调岗或解雇，对于B类，则要认真做好能力锻炼，那怎么培养能力呢？有一个721原则，即下属能力的提高70%来自工作，20%来自向同事学习，10%来自外部培训，针对这三种方式，核心要点如下：

　　1、70%来自工作，这部分要启动的机制叫做干中学，即让员工在工作中不断提高，核心要点是要引导员工不只是干，还要进行深度的反思，那可以考虑的工具有三个，第一个是周记，这个周记不是一般的周记，而是要求员工进行反思思考的周记，这样才会提高，第二个则是分享，分享可以小范围，可以大范围，核心是引发员工在干中深度思考，第三个则是复盘，复盘有两个原则，一个是对事不对人（这样才能深度复盘），一个是要聚焦流程或结果的提高（这样才能实现组织目的），复盘是深度的共创思考，比单纯的思考（如周记）、深度思考（如分享）要更近一步，这样干中学就可以通过这些工具达到提高70%能力的目的。当然，只要本质以引导员工个体或集体思考的工具，都是可以的，都可以实现70%能力提升的效果。

　　2、20%来自同事，这部分要启动的机制叫做传授，传授最难的事传授方不止知其然，还知其所以然，一件事情干多了以后，如果提炼关键要点，这里有三个层次，第一个是经历经验化，即可以提炼做好某件事的关键要点，第二个是经验方法化，即可以系统性的把这些关键要点找到其内部逻辑，并归纳为流程与步骤，第三个是方法理论化，即还能够进一步升华，了解这个方法论的适用范围与边界，哪些不适用，哪些更适用，这三个层次逐层递进，传授方层次越高，传授的效果越好，但解决的还是20%的问题。

　　3、10%来自外部培训，外部培训的意义是能够引入新的东西，超越现有团队水平，因为无论干中学或传授，都无法超越团队内某个人的最高水平，外部培训的意义即在于此，对于外部培训，核心要点为：一要开拓视野，不一定只是对知识、技能的培训，对态度、礼仪，以及其他任何工作所需都可以是培训的内容，一是培训要注重通用性与可复制性，这样带来的乘数效应最高，一是要营造自律+他律的学习氛围，即学习型团队。

　　此外，对于C类员工，调岗与解雇有什么核心点呢？如果下属能力特别强，这个要调岗，因为全面的经历会促使优秀者更加优秀，如果下属能力特别弱但还可以挽救，这个也要调岗，因为人都有所长，至少在某个方面，他可以发光发亮，为组织贡献力量，如果下属能力特别弱，作为管理者成人的必修课则是亲手面谈与解雇一名下属，这是管理者成长的必修课，也是所谓的“慈不掌兵”，当然，解雇的对象一个是能力确实无法满足要求，一个是价值观和团队有较大分歧，价值观不良的排序更要超过能力不够，解雇或调岗的目的在于提高团队员工的平均水平，所以进来的平均水平一定高于现有，出去的平均水平一定低于现有，这个原则不能偏离。

　　综上，管理者掌握好ABC与721，应该就可以称得上一个好的教练。

　　五、管理者的四个角色：（三）政委

　　搞定了个人层面的能力与动力，在集体层面，首先则是要聚焦如何统一思想，这，是政委的工作。思想的统一与具体的工作任务息息相关，管理者面对的核心问题是决策与执行的分离，即管理者决策，被管理者执行，中间会产生偏差损耗，如何解决，主要把握三个问题，即对于具体的事务，能够达到想明白、说清楚、（被管理者）能接受三个标准，具体而言：

　　1、想明白，即管理者能够先升维，了解这个任务为什么、是什么、怎么做，并且向被管理者讲清楚，很多事情不接受来自于为什么没讲或没想明白，不会执行则来自于怎么做没说清楚。

　　2、说清楚，升维想明白为什么、是什么、怎么做后，下一步就是要降维沟通，要说清楚，怎么保证给下属说清楚了呢？可以让下属复述出来，或者写出来，或者画出来，总体而言，给下属说清楚的标准可以遵循一个原则，即（下属）听不如说，说不如写，写不如画，当然其他说的方式还不限于一对一谈话、走动、例会、看板、周报，都是管理者与下属说清楚的好的方式与场合。

　　3、能接受，即使管理者想明白，说清楚，下属可以阳奉，但也不能解决阴违的问题，所以真正要让员工从内心接受，除了说清楚为什么以外，最好是建立领导者的信任，这个在管理学一般叫做领导力，那怎么建立领导力呢？常用的方式有：推己及人（即管理者具有较强的同理心）、不带私心、不偏袒（亲而不密）、赏罚分明、高专业度等。

　　综上，管理者对于具体的事务能够掌握好想明白（为什么、是什么、怎么做）、说清楚、能接受，应该就可以称得上一个好的政委。

　　六、管理者的四个角色：（四）指挥家

　　统一了集体层面的思想，下一步则是统一集体层面的行动，具体包括以下六句话：对事务层面，（短期）执行靠闭环、（中期）提高靠循环，（长期）发展靠规划，对非事务层面 ，健康靠文化，格局靠授权，效率靠流程，具体而言：

　　1、（短期）执行靠闭环，即团队事务处在决策与执行二分的背景下，对于具体的事务一定要做到凡事有交代，件件有追踪，事事有结果，交代什么？要交代好谁在什么时间做什么事，who、when、what缺一不可，追踪什么？要有一个高效的工具随时追踪项目的进展，比如看板、任务管理系统、秘书跟进等，结果什么？即任何事情必须有闭环结果，无论成功失败，不能无故消失。

　　2、（中期）提高靠循环，做到凡事有交代，件件有追踪，事事有结果后，如何长期提高协同执行的水平呢？那就需要用到PDCA循环，PDCA即对于任何一件事首先要有计划（P-plan），然后要快人一步先坐起来（D-do），做的过程中不断检查（C-check），检查后为了效率提高再反馈（A-action），包括复盘、标准化本质都是PDCA的一种方式，所以协同工作如何提高，就看PDCA。

　　3、（长期）发展靠规划，事情做的再多，但方向错了也是白搭，这就是所谓的”要低头拉车，更要抬头看路“，对管理者来说，中长期的路在哪里？哪些事一定要做？这可能是比具体的任务更重要的一件事。那具体怎么规划呢？简单来说就是看五年，想三年，认认真真干一年，即管理者要考虑到5年内的发展，思考好三年规划，三年规划的核心是三个问题，三年后我的业务、我的团队、我是什么样子，然后制定一年内的三件大事，三件大事也聚焦业务、团队与个人，并且设定可衡量的指标，一年后再来回溯，这样就可以真正把规划落到实处。

　　4、健康靠文化，前面有了短中长做事的方法论，但是对于什么事该做、什么事不该做，这是做事的前提更要提前考虑，尤其对于某些上不了台面的事情（比如职务便利的贪与腐），这里怎么把握呢？简单说三句话，鼓励白（即用利益鼓励公司认为正确该做的事）、禁止黑（用制度禁止公司认为绝对不能做的事）、管理灰（用文化管理中性该做或不该做的事，使之有弹性）。一个好的文化可以覆盖利益与制度辐射不到的范围，并为公司的发展服务，这样公司这个有机生命体才可以做到真正的长治久安，长期健康。

　　5、格局靠授权，管理者成熟后，一定可以与一批被管理者建立一种决策与执行再次融合的机制（即如臂使指），这时候为了进一步提高组织效率，就需要进行授权，授权授权，授的就是对人财事的决策权，从授权程度从低到高分别为：按指示工作、取得批准后工作、关键环节批准后工作、授权可以先斩后奏、全权授权只关注结果，再总结提炼，也可以浓缩为从授权怎么做，到授权是什么，到授权为什么，授权程度越高，说明管理者心中的人越多，事越少，管理者的格局越大，能够管理的事就越多（因为一堆事都通过一个人授权下去了）。

　　6、效率靠流程，当事情太多以后，就要开始把复杂的事情、类似的事情标准化，即流程，现代管理学最重要的成果就是进行流程革命，通过流程打破了部门墙，并与客户需求、资源管理结合，那流程的核心是什么呢？三句话，首先要有流程，其次是有了之后要优化、固化流程，最后是永远不能绝对固化流程，要持续优化。可以这么说，流程的多少与优劣，正说明了一个组织管理的精细与颗粒度。

　　综上，管理者对于团队协作能够掌握好这六句话，应该就可以称得上一个好的指挥家。

　　七、总结

　　看完了《关键跃升》，我一直在想，为什么前些年一直没有出现像这一本书一样，将管理者需要具备的东西讲的如此透彻，直到原书的后记一段话让我恍然大悟：

　　今天，中国经济的规模已经极其庞⼤，通过扩⼤规模来降低成本快⾛到头了，通过提⾼效率来降低成本已经成为必由之路”

　　是的，过去中国的经济，大家都在跑马圈地，提高规模，但现在这条路肯定已难以为继，内卷增效是我们每一个管理者不得不面临的选择，所幸在这个时候，有这么一本《关键跃升》能够让我们少走弯路，既是时代发展的必然结果，也是个人成长的幸运收获。所以我认为这本书是近几年读过最好的新晋管理者手册，也分享给大家互勉，对于老的管理者，我想它也同样具有独特的价值。

　　字数：5696
　　转载来源：何波
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